前幾天逛書店，發(fā)現(xiàn)了一本好書《重新理解人力資源》，剛好是周末，推薦給大家。
【薦書理由】
1、作者背景夠硬。作者叫肖南，現(xiàn)任某金融集團(tuán)的COO，之前任中金HRD、摩根大通中國區(qū)HRD、高盛、摩根士丹利人力資源高管，在金融行業(yè)背景深厚，也有傳統(tǒng)行業(yè)的經(jīng)歷，中西合璧，文筆洗練，讀起來很舒服。
2、內(nèi)容夠干。作者用不少新穎的角度來解讀人力資源，比如“人力資源的業(yè)務(wù)/產(chǎn)品是什么”“被異化的人力資源部”，“人力資源部門的權(quán)力與服務(wù)”，這些內(nèi)容非常符合小編的胃口。
3、高度夠高。本書沒有局限在技術(shù)層面去談know how，最大的價(jià)值在于談了很多know why的問題，甚至上升到哲學(xué)的高度，比如薪酬哲學(xué)，重新理解人力資本、人力資源的乙方思維。總之，細(xì)細(xì)品讀，讓人豁然開朗。
以下內(nèi)容是小編讀書最有觸點(diǎn)的地方，整理分享給大家：
一、人力資源到底是干什么的？
作者蠻會(huì)講故事的，先聽他講一個(gè)培訓(xùn)的故事。
20世紀(jì)90年代初，作者參加了一家華爾街投行的人力資源管理培訓(xùn)。
在課上，教練提出了4個(gè)非常有沖擊力的問題：
人力資源部的業(yè)務(wù)是什么？
人力資源部的顧客是誰？
人力資源部的產(chǎn)品是什么？
與人力資源部息息相關(guān)的合作伙伴都有誰？
如果你是人力資源部的一員，你知道怎么回答嗎？
作者介紹說，這就是德魯克典型提問——企業(yè)的使命是什么、企業(yè)的客戶是什么、企業(yè)的產(chǎn)品是什么。只不過，這四個(gè)問題切換到人力資源領(lǐng)域，很少人在理念層面上進(jìn)行了深入的思考。
因?yàn)樵诠逃杏^念里，人力資源部從事的是行政方面的工作，是支持其他部門工作的，是一個(gè)沒有業(yè)務(wù)的部門。
要回答第一個(gè)問題，必須先弄清楚第二個(gè)問題“人力資源部的顧客是誰？有人說：“人力資源部的顧客就是企業(yè)內(nèi)部的所有員工。”
反對(duì)者不同意“員工即顧客”的說法，反駁道：“如果所有員工都是顧客的話，那么企業(yè)讓員工辭職，員工不愿辭職，企業(yè)不是違反了顧客的要求嗎？“
很多人并不認(rèn)同，因?yàn)殚L期以來，人力資源部都是企業(yè)的權(quán)力部門，而不是業(yè)務(wù)或服務(wù)部門。
于是，支持者開始猶豫了：“的確，顧客是上帝，員工怎么能是顧客呢？“
再看第三個(gè)問題：人力資源部的產(chǎn)品是什么？很多人的第一反應(yīng)還是：人力資源部能有什么產(chǎn)品呢？人力資源部不是生產(chǎn)產(chǎn)品的部門，擬定的都是規(guī)章制度。
不過認(rèn)真思考后，有人提出，人力資源部的典型產(chǎn)品就是企業(yè)的激勵(lì)方案、福利政策、招聘和培訓(xùn)等。如果你不把它們當(dāng)作產(chǎn)品，你就做不好這些東西。
就這樣，討論變得越來越細(xì)致，越來越熱烈，這樣的討論的確很有意義，站在新的角度來審視人力資源的管理理念和部門定位。
但是，真正去理解人力資源不是簡單的行政指令部門，更不是權(quán)力部門，只是一個(gè)服務(wù)部門，其實(shí)是需要時(shí)間的。
好了，前面四個(gè)問題的答案，作者認(rèn)為是：
人力資源部的業(yè)務(wù)是吸引、培養(yǎng)和保留企業(yè)所需的人才。
人力資源部的產(chǎn)品是招聘、薪酬福利、培訓(xùn)、員工關(guān)系、企業(yè)文化的倡導(dǎo)者等。
人力資源部的客戶是企業(yè)所有員工。
人力資源部息息相關(guān)的合作伙伴，第一是我們的員工，第二是我們的管理層，第三是當(dāng)?shù)氐呐c人力資源相關(guān)的政府機(jī)構(gòu)，第四是咨詢公司和我們所在的社區(qū)等。
二、為什么人力資源不愿意被定位為服務(wù)部門？
人力資源部作為權(quán)力部門在企業(yè)中司空見慣，它們有“生殺于奪”的大權(quán)，把控企業(yè)的人力資源命脈。
作者分享一個(gè)極端的例子。
一個(gè)朋友所在的企業(yè)，其人力資源部對(duì)人力資源的控制權(quán)大過企業(yè)CEO。什么樣的人該留，什么樣的人該走，什么樣的人該升職加薪，什么樣的人該降職降薪，不是由業(yè)務(wù)部門和企業(yè)CEO決定，而是由人力資源部決定（此處，小編突然想起某大廠的東西廠）。
以上是個(gè)極端的案例，但很能說明該企業(yè)的人力資源部的異化問題。
如何去理解“異化“？作者簡單定義為：主體發(fā)展到了一定階段，產(chǎn)生了子體，而子體卻反過來控制了主體。
馬克思對(duì)異化的理解是，事物在發(fā)展變化中逐步走向?qū)ψ陨淼姆穸ê蛽P(yáng)棄。
小編的理解，異化就是反噬。
為了解釋企業(yè)為什么會(huì)異化，作者還分享了一個(gè)醫(yī)藥行業(yè)案例。
20世紀(jì)70年代，美國普強(qiáng)公司生產(chǎn)的新藥帕納巴十分暢銷，但食品藥品監(jiān)督管理局發(fā)現(xiàn)這種藥的副作用能致人死亡。
普強(qiáng)公司的特別董事會(huì)在討論之后，居然做出了“繼續(xù)銷售藥品”的決定，這一切僅僅是因?yàn)樗幤烦肥袝r(shí)間每拖延一個(gè)月，公司就能多掙100萬美元。
該事件被披露后，整個(gè)美國為之震驚。賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院的教授阿姆斯特朗專門設(shè)計(jì)了一個(gè)角色扮演的實(shí)驗(yàn)，來研究為什么會(huì)發(fā)生這種情況。
當(dāng)他詢問那些沒被卷入該事件的人，告訴他們發(fā)生了什么，問他們會(huì)怎么做時(shí)，97%的人表示會(huì)將藥品撤出市場。
但可怕的是，當(dāng)參與者轉(zhuǎn)而扮演起該公司董事會(huì)成員后，同樣的問題卻得到了完全相反的答案——沒有人愿意將藥品撤出市場。
這個(gè)實(shí)驗(yàn)在十多個(gè)國家重復(fù)了近百次，結(jié)果大同小異。
每一組扮演董事會(huì)成員的人都認(rèn)為這體現(xiàn)了公司的本分——即確保股東利益的最大化，這是不是很荒誕？
以上案例展示了企業(yè)發(fā)生異化的普遍形態(tài)。
三、人力資源部是如何發(fā)生異化的？
需要我們復(fù)盤一個(gè)企業(yè)生長過程。
1、人力資源的誕生。
一個(gè)創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)業(yè)，首先必須有產(chǎn)品，然后有客戶，接下來產(chǎn)生收入。
他需要擴(kuò)大規(guī)模，增加人手，當(dāng)然，在企業(yè)初創(chuàng)期，招聘往往都是創(chuàng)始人親自負(fù)責(zé)。
但是，隨著企業(yè)的發(fā)展，創(chuàng)始人開始把一些非核心業(yè)務(wù)如財(cái)務(wù)、行政、人力資源等企業(yè)經(jīng)營輔助價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的活動(dòng)分離出來，對(duì)于招聘業(yè)務(wù)，創(chuàng)始人就通過內(nèi)部安排外包給了人力資源部的負(fù)責(zé)人。
于是，人力資源誕生了，作者把這個(gè)過程稱之為業(yè)務(wù)內(nèi)包（Insourcing）。
2、人力資源的獨(dú)立。
隨著企業(yè)發(fā)展，人力資源部招聘人員、制定薪資、貫徹考核、人員晉升和辭退等這類附加功能開始增加，人力資源從單一模塊逐漸成為一個(gè)獨(dú)立部門。
而且企業(yè)發(fā)展到成熟期，企業(yè)不僅進(jìn)行權(quán)力的內(nèi)部分配，也開始尋求外部資源的參與，把一些低附加值的職責(zé)委托外部機(jī)構(gòu)執(zhí)行，這些作者稱之為業(yè)務(wù)外包（outsourcing）。
人力資源獨(dú)立了，但是人力資源部一定是業(yè)務(wù)派生出來的東西，它最早的派生不是一個(gè)權(quán)力職能，而是一個(gè)服務(wù)職能。
3、人力資源的異化。
隨著企業(yè)的發(fā)展，在企業(yè)職能分化中產(chǎn)生的人力資源部，開始肩負(fù)著維系企業(yè)永存的使命，比如做人才梯隊(duì)、企業(yè)文化、干部管理等高大上的事情，這種承擔(dān)，在不同發(fā)展階段、不同類型的企業(yè)中有著不同的釋義。
一旦人力資源掌握這些權(quán)力后，人力資源部開始變得 “強(qiáng)勢”，又反過來管理、控制和制約了“內(nèi)部發(fā)包人”，進(jìn)而影響了企業(yè)發(fā)展的永恒性。
人力資源異化——這就是人力資源不愿意成為服務(wù)部門的核心原因，作者這一段分析非常精彩，推薦大家閱讀。
四、人力資源如何平衡企業(yè)與員工的關(guān)系？
作者超喜歡跟大家互動(dòng)，以下是企業(yè)與員工之間的受益關(guān)系圖。
作為人力資源，如果是你，你會(huì)傾向哪一種模型？
A圖：企業(yè)受益與員工受益正好處于平均狀態(tài)；
B圖：受益全面偏向員工；
C圖：企業(yè)受益與員工受益處于是平衡的狀態(tài)。
D圖：受益偏向企業(yè)；
實(shí)際上，選擇哪種模型就決定著企業(yè)是否能夠吸引人、留住人，是否能夠吸引優(yōu)秀人才。
作者的詳細(xì)解讀如下，很受啟發(fā)。
1、A圖（平均分配）。這樣的關(guān)系看似合理，實(shí)際上是危險(xiǎn)的。平均分配的本質(zhì)是企業(yè)把創(chuàng)業(yè)周期、產(chǎn)品周期、行業(yè)區(qū)別、員工貢獻(xiàn)力等所有方而都棄在外，不考慮這些因素的做法后果非常嚴(yán)重。
2、B圖（企業(yè)受益>員工受益）。在勞動(dòng)力密集型的行業(yè)經(jīng)常看到，企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)不需要員工的創(chuàng)造力，直接變成標(biāo)準(zhǔn)化的動(dòng)作。企業(yè)把更多的受益分配給設(shè)備更新、技術(shù)升級(jí)、生產(chǎn)資料等方面。
3、D圖（企業(yè)受益<員工受益），這是處于初創(chuàng)期的企業(yè)普遍采取的人力資源關(guān)系。因?yàn)槠髽I(yè)在發(fā)展初期，需要強(qiáng)大的勢能和極快的發(fā)展速度，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)靠的是激發(fā)員工的創(chuàng)造力。
4、C圖（平衡狀態(tài)）：企業(yè)將收入的25%-40%分配給員工，是一種相對(duì)比較平衡的狀態(tài)。重點(diǎn)說一下C圖的價(jià)值。作者說，以頂尖人才為基礎(chǔ)的金融業(yè)、咨詢業(yè)和近幾年發(fā)展迅速的高科技行業(yè)中主要采取這個(gè)關(guān)系。
在這些行業(yè)里，人員的流動(dòng)性相對(duì)比較高，因?yàn)閱T工的價(jià)值增長普遍快于價(jià)格的增長，除非是非常優(yōu)秀的核心人員，否則企業(yè)不會(huì)刻意留人，因?yàn)檫@樣會(huì)破壞企業(yè)與員工的利益分配平衡。
如果企業(yè)掌握好了這種利益分配平衡，就不會(huì)刻意通過薪酬來留人。反而會(huì)通過提高非自愿性裁員，來吸引和保留核心人員。
不同行業(yè)、不同領(lǐng)域的天平都不一樣，偉大的公司很好地把握了這種平衡，而犯錯(cuò)的公司用很多復(fù)雜的方式卻忽視了這個(gè)天平的作用。
五、人力資源如何處理好權(quán)力與服務(wù)的關(guān)系？
作者還提出人力資源管理的四種導(dǎo)向，每一家企業(yè)根據(jù)自身所處的行業(yè)，會(huì)形成不同的導(dǎo)向。企業(yè)從上到下，從權(quán)力導(dǎo)向向人才導(dǎo)向滑動(dòng)。
1、權(quán)力導(dǎo)向的企業(yè)。很顯然，政府系的企業(yè)基本都是典型的權(quán)力導(dǎo)向。
2、產(chǎn)品導(dǎo)向的企業(yè)。勞動(dòng)密集型企業(yè)的人力資源部定位是產(chǎn)品導(dǎo)向，在這樣的企業(yè)中，企業(yè)人力資源管理會(huì)相對(duì)復(fù)雜，樹立企業(yè)規(guī)范制度顯得更為重要。
3、解決方案導(dǎo)向。企業(yè)除了人沒有任何實(shí)物資產(chǎn)的話，人就是生產(chǎn)力，你就必須有好的激勵(lì)制度和好的服務(wù)，給予產(chǎn)品式的解決方案。
4、人才導(dǎo)向。企業(yè)以生產(chǎn)無形產(chǎn)品為主，或者其客戶群體是以to B機(jī)構(gòu)客戶為主，需要員工投入更多的服務(wù)意識(shí)，相應(yīng)地，人力資源部也需要以強(qiáng)服務(wù)為主，如金融業(yè)、咨詢業(yè)等。人力資源部的定位就是純粹的服務(wù)部門。
作者由此還推導(dǎo)出來兩種人力資源組織形式。
（1）職能的組織模式——“基于權(quán)力理念的人力資源部，大多采用職能制組織形式。這種組織形式的好處是便于人力資源業(yè)務(wù)及產(chǎn)品本身的精專化。”
人力資源部會(huì)把每一份工作都做得特別精細(xì)，各個(gè)職能對(duì)應(yīng)的負(fù)責(zé)人非常專注于發(fā)揮自己的職能。例如負(fù)責(zé)招聘的人，一心一意把招聘工作做好。
這個(gè)模式的缺點(diǎn)是不利于滿足內(nèi)部客戶對(duì)人力資源部門的需求，人力資源部在為內(nèi)部客戶提供服務(wù)時(shí)也會(huì)產(chǎn)生不必要的互相推諉和扯皮的現(xiàn)象。
（2）解決方案的組織模式——“基于服務(wù)理念的人力資源部在組織形態(tài)上更多考慮客戶的便利性和需要。人力資源部通常分為產(chǎn)品、客戶支持與服務(wù)共享三部分。“
實(shí)際上，這就是時(shí)下流行的HR三支柱模式，只不過叫法不一樣。
做業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略伙伴(HRBP)將人力資源部看作一個(gè)服務(wù)或者業(yè)務(wù)部門，是人力資源管理發(fā)展的一大突破；共享中心就是(SSC)，主要做外包，為了給內(nèi)部客戶提供解決方案是（COE），人力資源部提供“產(chǎn)品”，通過人力資源戰(zhàn)略伙伴這種關(guān)系把它推銷給業(yè)務(wù)部門。
六、人力資源如何成為戰(zhàn)略伙伴？
作者在書中也提到HRBP在金融行業(yè)的落地實(shí)踐，
“HRBP在每家企業(yè)的稱呼可能不一樣，但它們的服務(wù)內(nèi)容是相同的。
“摩根士丹利將其稱為Coverage officer，就是提供支持服務(wù)的意思；高盛將其稱為Generalist，就是通才、什么都懂一些的意思。盡管用詞不同，但是這些詞語背后的含義相同，這意味著它們都將人力資源部看作業(yè)務(wù)伙伴，對(duì)客戶負(fù)責(zé)。“
1、誰能成為戰(zhàn)略伙伴（HRBP）？
作者認(rèn)為，需滿足以下四點(diǎn)需求：
（1）要有好的服務(wù)意識(shí)；
（2）要對(duì)自身產(chǎn)品非常熟悉；
（3）要了解你所在企業(yè)的核心業(yè)務(wù)；
（4）要將人力資源部的工作變成事業(yè)。
2、戰(zhàn)略伙伴（HRBP）需要具備什么能力？
作者認(rèn)為，人力資源要想成為戰(zhàn)略伙伴，需要具備多項(xiàng)才能：
（1）當(dāng)客戶有困難時(shí)，要迅速了解，并能提供多種解決方案；
（2）要有較強(qiáng)的動(dòng)手能力，尤其是提升組織流程效率的能力。
3、戰(zhàn)略伙伴（HRBP）都有什么發(fā)展方向？
作者認(rèn)為，人力資源從業(yè)者可以根據(jù)個(gè)人長處和興趣來抉擇：
（1）專家方向。首先，要具備一些研究探索的素質(zhì)；其次，思維傾向要量化，要對(duì)數(shù)字比較敏感（這是因?yàn)樾匠旮＠蠖嗍歉杀緬煦^的）；最后，要具備稅法的相關(guān)專業(yè)知識(shí)。
（2）管理方向。當(dāng)具備宏觀、戰(zhàn)略性思維，對(duì)公司的業(yè)務(wù)非常了解，同時(shí)具備領(lǐng)導(dǎo)力、協(xié)調(diào)力時(shí)，你就可以成為公司的管理人員了。
七、如何評(píng)價(jià)一個(gè)公司人力資源管理水平？
作者認(rèn)為：“一家公司人力資源管理的好壞，不在于它是否有一個(gè)強(qiáng)有力的人力資源部，不在于是否有先進(jìn)的人力資源理論，而在于它的一線經(jīng)理人是否在無意識(shí)地實(shí)踐人力資源管理，并通過這些活動(dòng)影響人力資源部的日常工作。”
什么叫“無意識(shí)“？是指一線經(jīng)理人的日常管理活動(dòng)包含很多人力資源活動(dòng)，但他們并沒有意識(shí)到這些活動(dòng)能夠上升為人力資源理論并影響公司的發(fā)展。
怎么理解這個(gè)意思呢？作者想表達(dá)的意思是：
1、評(píng)價(jià)一家公司人力資源管理水平高低的主體不是人力資源從業(yè)者，而是一線管理者。人力資源部原本就是公司商業(yè)活動(dòng)“內(nèi)包“的結(jié)果，而非獨(dú)立存在的一個(gè)部門。
2、人力資源部的理念不能過度超前，否則很痛苦。比如人力資源部力推某一項(xiàng)績效考核制度，通常出現(xiàn)的后果，要么在力推過程中備受阻礙，要么遭遇全體員工抵制。核心原因是人力資源管理工具的應(yīng)用沒有形成一線經(jīng)理人的無意識(shí)行為，還停留在制度化管理階段。
3、一線經(jīng)理人與人力資源的理念同步非常重要。以績效制度落地為例，一線經(jīng)理人一旦理解了行為考量大于結(jié)果考量，績效制度的工具化特點(diǎn)就會(huì)消失殆盡，績效管理就會(huì)真正地發(fā)揮它的作用。
作者最后說“做人力資源最幸福的是，有一個(gè)理念比你高很多的老板而你為他服務(wù)。”
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